Als grootste industriële banketbakker van Nederland presteert BACU dagelijks op topniveau. Het is daarom essentieel dat alle 900 medewerkers vanuit heldere kernwaarden en verwachtingen werken aan hetzelfde doel. Zoals het ook van belang is dat medewerkers en leidinggevenden inzicht hebben in persoonlijke ontwikkeling én daar snel op kunnen anticiperen. Talentmanagement binnen de software van AFAS helpt daarbij en zorgt ervoor dat BACU dit steeds meer onderdeel maakt van haar strategische HR-beleid. Die reis is veelbelovend gestart en het vergezicht is nog veel mooier: mensen gericht helpen met leren, ontwikkelen en groeien op een manier die bij hen past.
Industrie & Productie
900
Uden
1997
HRM-software
Interview met:
Jeroen Heerkens, HR Business Partner
Mick Jansen, applicatiebeheerder
BACU heeft zich in de afgelopen jaren op HR-gebied in sneltreinvaart ontwikkeld. Jeroen Heerkens, HR Business Partner Staff & Analytics, geeft een inspirerend inkijkje in dat indrukwekkende proces. Dat begint als BACU, dat brood en banket levert aan Jumbo Supermarkten, begin 2022 de banketbakkerijen van HEMA overneemt. De Udense bakker gaat in één klap van 1 naar 8 locaties en wordt daarmee een landelijke organisatie.
‘Dat was een grote stap voor ons familiebedrijf, dat in 1903 is opgericht’, vertelt Jeroen. ‘Wat we in Uden deden, zijn we bijvoorbeeld ook in Sneek gaan doen. Die locaties verspreid over het land waren altijd met trots HEMA geweest. De uitdaging is dan: hoe maak je daar BACU van? Dan moet je óók gaan nadenken over talentmanagement als onderdeel van strategisch HR-beleid. Dat begint ermee dat het belangrijk is om mensen te vertellen waar wij als bedrijf voor staan, wat onze kernwaarden zijn en wat we van ze verwachten. Iedereen moet snappen waar wij elke dag ons bed voor uitkomen en wat we willen bereiken. Het houdt ook in dat wij op onze beurt willen luisteren naar onze mensen, zodat ze kunnen doen waar ze gelukkig van worden en hun talenten kunnen inzetten.’
Maar zover is BACU zo kort na de overname nog niet. Want om een volgende stap als talentmanagement in de praktijk te brengen moeten de basisprocessen van HR geautomatiseerd en gestroomlijnd zijn. Jeroen: ‘De loonstroken, contracten, brieven: ze moeten allemaal altijd kloppen. We zijn er intensief mee bezig geweest om die hygiënefactoren voor de gehele organisatie goed in te richten in AFAS. Dat is het fundament, het is als water uit de kraan. Maar daarmee voegen we nog geen waarde toe. Dus toen deze basis helemaal stond in de zomer van 2025, was dat hét moment om te zeggen: nu is het tijd voor talentmanagement.’
Alsof het zo moet zijn werkt AFAS op dat moment aan nieuwe functionaliteit voor talentmanagement. Samen met de applicatiebeheerder van BACU gaat Jeroen in op een uitnodiging om als een van de eerste klanten mee te testen en feedback te geven. ‘Het was mooi dat we op die manier de stem van productiebedrijven konden vertegenwoordigen’, vertelt Jeroen. ‘Bij ons staan mensen aan een productielijn waar de taarten vanaf rollen en beginnen ze ’s nachts met werken. Dat is een heel andere omgeving dan een kantoor. De software moet voor ons bijvoorbeeld goed werken voor iemand die niet achter een computer zit, alleen een smartphone gebruikt en in veel gevallen ook niet zo goed Nederlands praat.’
Jeroen ervaart het dan ook als prettig dat hij daarover met AFAS kan sparren in de ontwikkelfase. De uitkomst is een oplossing voor talentmanagement die BACU zo kan inzetten binnen haar bestaande systemen. Jeroen: ‘Neem de manier waarop wij medewerkers beoordelen. Wij zijn een multicultureel bedrijf met meer dan dertig verschillende nationaliteiten. Cijfers geven kennen mensen in veel delen van de wereld niet. Dat geldt ook voor de beoordeling met goed, voldoende of onvoldoende. AFAS heeft het werken met sterren bij ons geïntroduceerd, een visuele beoordelingsschaal. Daarbij staat één ster voor de laagste score en vijf sterren voor de hoogste. Dat is herkenbaar, want sterren geven doe je ook als je een serie op Netflix heb gezien of als je een recensie schrijft over een restaurant. Dat zorgt voor herkenbaarheid bij onze doelgroep.’
BACU gaat voor doelgroepgerichte en stapsgewijze inrichting van talentmanagement. Niet te snel gaan, zo is hierbij het motto. Jeroen vertelt waarom dit belangrijk is: ‘Als je bij een banketbakker aankomt met 360-gradenfeedback kijkt hij je vreemd aan: moeten we echt andere mensen gaan vragen wat ze van ons vinden? Zij zeggen terecht dat het om de taarten gaat die van de lijn afkomen. Dat is de nuchtere instelling die bij ons heerst. Maar er werken bij ons ook managers op kantoor, waarvan we iets anders verwachten dan van een productiemedewerker. Daarom richten we in AFAS drie verschillende beoordelingssystemen in die we in de toekomst wellicht uitbreiden.’
Zo is het beoordelingsproces voor een productiemedewerker volledig gebaseerd op kernwaarden en gedrag, licht Jeroen toe. ‘Wij zijn ervan overtuigd: als onze productiemedewerkers goed gedrag vertonen, dan komen we als organisatie verder. We hebben ervoor gekozen om dat als eerste in te richten in AFAS. In 2026 starten we met de inrichting van het beoordelingssysteem voor kantoorpersoneel binnen het stramien van de 9-GRID-Methode, zoals planning en klantenservice, waarvan we naast gedrag ook prestatie belangrijk vinden. Samen bepalen we doelstellingen en we starten een gesprekscyclus die is vastgelegd in de software. Aan het begin van het jaar vindt het doelstellingengesprek plaats, halverwege het voortgangsgesprek en aan het einde van het jaar de beoordeling. Dat is best traditioneel, maar het past bij wie wij zijn. En de software helpt ons daarbij; we kunnen de gesprekkencyclus inrichten zoals we willen en krijgen een signaal als het tijd is voor een gesprek.’
Jeroen en zijn collega’s zijn twee maanden onderweg met de software voor talentmanagement. Het proces van beoordelen is in een geautomatiseerde workflow in AFAS gegoten en dat is een groot positief verschil met hoe dit voorheen ging. Jeroen: ‘Beoordelen deden we voor een groot deel in Excel. Per medewerker kregen we van leidinggevenden Excel-bestanden terug waarin stond hoe hij of zij het gedaan had. Zie dat vervolgens maar eens goed vast te leggen, er rapportages van te maken en de gegevens te analyseren. Nu is dat allemaal vastgelegd in het digitale dossier van de medewerker. Die kan op elk moment zijn telefoon erbij pakken om te kijken hoe de beoordeling ook alweer was.
Voor ons als HR betekent het dat we heel veel data beschikbaar hebben die we kunnen analyseren. Als er een vacature vrijkomt kan ik zien welke medewerkers goed gescoord hebben en in aanmerking komen om die rol te vervullen. Die data is belangrijk om strategisch personeelsmanagement in de praktijk te brengen. We zijn van ver gekomen, maar hebben grote stappen gezet: van een kloppend contract tot slimmer werken tot data-analyse. We zijn daarmee op een punt beland dat we als HR écht waarde gaan toevoegen.’
Dankzij de beschikbaarheid van die data zijn Jeroen en zijn collega’s in staat om deze gegevens te ‘kalibreren’. ‘Wij zijn van mening dat beoordelen altijd subjectief is. Waar ik iemand vijf sterren geef, geeft iemand anders drie sterren. Daarom hebben we gezegd: we gaan het gemiddelde zoeken. Zien we dat een leidinggevende veel strenger beoordeelt dan gemiddeld? Of juist te mild? Dan gaan we het gesprek daarover aan. We zetten de leidinggevenden bij elkaar en gaan met elkaar vergelijken. Wat vinden we voldoende en onvoldoende? Van een productiemedewerker verwachten we dat hij zijn werk doet en betrouwbaar is en zich gedraagt naar onze kernwaarden. Van een voorman verwachten we meer, die moet ook een voorbeeldfunctie vervullen. Dat hebben we allemaal ingericht in het systeem, de software helpt ons dus om beter te beoordelen.’
Ook AI is onderdeel van de software voor talentmanagement. Zo zetten leidinggevenden bij BACU de virtuele AFAS-assistent Jonas in om gesprekken met medewerkers op te nemen en daar verslagen van te maken. ‘Dat vonden we best wel spannend’, geeft Jeroen toe. ‘We willen geen fouten maken. Maar toen we in onze organisatie peilden wie er zelf al gebruikmaakt van AI, was dat vrijwel iedereen. Toen dachten we: we kunnen behoudend zijn, maar we kunnen het ook omarmen. Gelukkig heeft AFAS AI zo ingebouwd dat je zelf de controle houdt. Leidinggevenden vinden het fijn om met Jonas te werken. Ze tikken bij wijze van spreken een half woord in en Jonas maakt er een gespreksverslag van. Ze kunnen dat vervolgens redigeren en delen met de medewerker. Daardoor kunnen leidinggevenden meer tijd besteden aan het voeren van een goed gesprek met de medewerkers. Want voor ons gaat talentmanagement vooral om luisteren naar mensen: wat verwachten we van elkaar en hoe kunnen we elkaar daarbij helpen?’
De eerste beoordelingsronde met ondersteuning van de software van AFAS zorgt voor positieve reacties op de werkvloer van BACU. Jeroen: ‘Leidinggevenden zeggen nu al: dit helpt ons. Je moet je voorstellen dat zij dagelijks voor uitdagingen staan aan de productielijn. Ze moeten elke dag weer hun deadline halen, want wij maken dagverse producten. Als iemand niet komt opdagen, moeten ze zelf aan de lijn staan. Dan is het een heel mooi compliment naar AFAS en onszelf dat we nu al de feedback krijgen dat het beoordelingssysteem top werkt. HR voelt vaak als een moetje, maar hiervan ervaren medewerkers nu al de toegevoegde waarde. In ons bedrijf draait het om produceren; wij zijn als HR de service-afdeling van de mensen die voor die productie zorgen. Wij moeten hun werkzame leven makkelijker maken. Talentmanagement binnen AFAS is een mooi voorbeeld waarmee dat lukt.’
Wat talentmanagement in AFAS nog meer oplevert voor de organisatie van BACU? Jeroen noemt het om te beginnen ‘een mogelijkmaker’. ‘Wij hebben allerlei ambities als HR, maar dan moet het ook nog kunnen. AFAS helpt ons daarbij. Met talentmanagement kunnen we sturen op gewenst gedrag dat nodig is om de strategische doelen van onze directie te bereiken. We kunnen dat gedrag vervolgens ook waarderen en belonen. De software helpt ons ook bij het identificeren van wie goed presteert en wie niet. Daar kunnen we vervolgens op acteren door teams en individuen helpen te ontwikkelen. Als we zien dat iemand tekortkomt op een competentie, kunnen we diegene trainen. En als een teamleider weggaat, weten we wie in aanmerking komt om diegene op te volgen. Kortom: de software biedt ons inzicht. En op dat inzicht kunnen we vervolgens gaan sturen. De software stelt ons in staat om te beoordelen en ontwikkelen op basis van data in plaats van een onderbuikgevoel. Voor een bedrijf met 900 medewerkers maakt dat een groot verschil.’
De volgende stap voor BACU is meer investeren in leren en ontwikkelen. Dat gaat volop gebeuren in 2026. Jeroen: ‘Dat gaat verder dan je werk doen en daarvoor beloond worden. Als je banketbakker wil worden, dan moet het duidelijk zijn welke competenties en kennis je nodig hebt, welke trainingen daarvoor zijn, hoe je ingewerkt wordt en hoe je uiteindelijk kunt doorgroeien. Uiteindelijk willen we toe naar een persoonlijk ontwikkelplan per medewerker dat in een gestructureerd proces is ingericht. Een medewerker kan straks zelf zijn beoordeling opstarten in een workflow. Nogmaals: we doen het stapsgewijs. Eerst draaien, dan verfraaien. We hadden drie jaar geleden nooit verwacht dat we nu bij de voorlopers horen die met talentmanagement in AFAS werken. AFAS is daarbij een goede partner voor ons, met een luisterend oor. Dit is pas het begin, we willen nog veel meer.’
Bij BACU zien ze het zo: uiteindelijk draagt de software voor talentmanagement bij aan strategisch personeelsmanagement. ‘Doelstellingen, succession planning, groeipaden: alles zit hierin’, zegt Jeroen. ‘Wij geloven in leren en ontwikkelen. Je kunt alleen maar trainen als je weet wat ontbreekt. Het doel daarbij is dat we onze medewerkers vitaal en betrokken willen houden. Ze moeten gelukkig zijn in wat ze doen en zich onderdeel voelen van de organisatie. Wij willen de grootste en beste industriële banketbakker van Nederland zijn en blijven, dus moeten we ervoor zorgen dat iedereen daar vanuit dezelfde kernwaarden en verwachtingen aan bijdraagt. De software helpt daarbij. Ik weet het zeker: als we nog een paar jaar werken met talentmanagement in AFAS, weten we precies aan welke knoppen we moeten draaien om ons bedrijf nog mooier en beter te maken.’
BACU is een familiebedrijf dat sinds 1903 is uitgegroeid tot de grootste en één van de modernste industriële banketbakkerijen van Nederland. De organisatie telt ruim 900 mensen met passie voor het bakkersvak. Nuchtere mensen, die met opgestroopte mouwen iedere dag op volle kracht de klus klaren om honderden supermarkten te bevoorraden met vers banket.
Flexibiliteit hoort daarom bij de dagelijkse routine van deze medewerkers; wendbaar en snel schakelend om optimaal te ontzorgen. Continu werken aan verbeteringen en innovaties op proces- en productniveau. De organisatie van BACU staat nooit stil en is altijd op zoek om wat misschien al best goed is nóg beter te maken.
| Automatiseer net als BACU en ruim 14.000 Nederlandse organisaties je bedrijfsprocessen met AFAS Software. |