‘Snap ik, er is natuurlijk al heel veel op het gebied van leiderschap. Maar wij zochten iets dat gegrond is in onze eigen leiderschapsfilosofie en kernwaarden. Dat bestond nog niet. En we wilden hiervoor ook geen externe expertise inhuren, wij zijn van het zelf doen. Managers hebben zó’n belangrijke rol. We willen hen daar goed bij ondersteunen.’
‘We zijn begonnen met opschrijven waar leiderschap voor ons nu eigenlijk om gaat. Samen met CFO Arnold Mars heb ik de belangrijkste thema’s op de muur bij mij op kantoor gezet. Dan moet je denken aan onderwerpen als meten, automatiseren en kwetsbaarheid. Vervolgens hebben we alles wat we ooit geschreven hebben over die thema’s door AI gehaald. Van blogs tot jaarverslagen en van webpagina’s tot ons oerboek OPB, de kunst van succesvol ondernemen. Met de vraag: wat kun je vinden over deze thema’s? Tenslotte hebben we die thema’s verder aangescherpt. Toen hadden we de leiderschapsfilosofie van AFAS overzichtelijk op papier. Of nou ja, in een webomgeving.
‘Nou, we ontdekten een interessante paradox in onze leiderschapsfilosofie. Die komt erop neer dat we willen dat onze leiders dienend leiderschap combineren met krachtig leiderschap. Dat ze met andere woorden een kok en een kapitein ineen zijn. De kapitein bepaalt de koers, neemt beslissingen en is superduidelijk. Die houding heb je nodig om tempo te maken en resultaten te halen. De kok zorgt dat de mensen krijgen wat ze nodig hebben om hun werk te kunnen doen. Die heeft persoonlijke aandacht, ondersteunt ontwikkeling, en geeft energie. Je bent nooit de een of de ander. Je bent allebei.’
‘Daarvoor hebben we dus dat leiderschapsprogramma ontwikkeld. Elk kwartaal duiken we in een thema. De eerste twee thema’s heb ik bepaald. Dat zijn Grip op de zaak, en Groei! Het derde en vierde thema voor dit jaar hebben de managers zelf gekozen. Dat zijn Zó doen we het, en Het grijze gebied. Per thema willen we in ieder geval vier dingen bereiken: dat we onze managers inspireren, dat ze sámen aan de slag gaan, dat ze zich persoonlijk ontwikkelen, en dat ze nieuwe vaardigheden leren. Daarvoor is het belangrijk dat alle activiteiten een beetje logisch in elkaar haken. In onze eigen software hebben we een online leeromgeving ingericht met delen uit de filosofie, vragen en opdrachten.’
'Allereerst hebben we de managers verdeeld in groepen, zo veel mogelijk van verschillende afdelingen. Het idee is dat ze drie jaar lang met deze groep optrekken. Ze bedenken een naam voor hun groep, spreken af hoe ze gaan samenwerken en waar ze elkaar op aanspreken. Zo zorgen we dat de groep echt als een club voelt.’
‘Elk kwartaal begint met een inspiratiesessie door twee van onze directeuren. Zij vertellen over wat het thema voor hen betekent, hoe ze dat in de praktijk brengen, maar ook wat ze zelf moeilijk vinden en wat hun kwetsbaarheden zijn. Dat helpt de managers én de directeuren. Zo’n presentatie dwingt hen om zelf ook goed na te denken over wat ze nou echt belangrijk vinden. Doordat ze het met zijn tweeën doen, geeft het verbinding óver afdelingen heen. Dat is weer goed voor onze cultuur.’
Dan gaan de managers in groepjes aan de slag met opdrachten en intervisie, en volgen ze workshops. Steeds op basis van de opbrengsten uit de vorige sessies en hun reacties in de leeromgeving. Én ik maak voor onze collega’s over elk thema een podcast met twee managers. Ik zoek daarvoor steeds twee mensen die in hun aanpak een beetje tegenpolen zijn. Ook hier ontstaan prachtige gesprekken.’
‘Ja, heel positief. Dit geeft managers energie vertellen ze, en dat zie ik ook. Iedereen is bijvoorbeeld helemaal op schema in die online leeromgeving, en daar komen mooie inhoudelijke vragen en antwoorden. Laatst tijdens de lunch zag ik een managementgroepje rond de tafel in ons restaurant. Supergaaf natuurlijk. Ik zag gewoon: dit zijn maatjes die de komende jaren samen optrekken, die er voor elkaar zijn.’