Toen Arnold Mars begin dit jaar terugkeerde van een reis naar Cambodja, had hij beelden van irrigatieprojecten, rijstoogsten en dorpscommunities in zijn hoofd. De CFO van AFAS werd geraakt door hoe leiderschap eruitziet wanneer je te midden van chaos en schaarste moet handelen.
De reis door Cambodja, waar de AFAS-familie via haar Stichting Pharus al ruim 20 jaar projecten ondersteunt, diende voor Mars als spiegel. "Ik zag de impact van eenvoudige, maar slimme ingrepen, zoals het vasthouden van regenwater met nieuwe dammen en sluizen. Dat leidt dan weer tot welvaartsstijging voor honderdduizenden mensen."
"Organisaties en gemeenschappen daar kunnen niet anders dan voortdurend improviseren, omdat de omstandigheden elke dag anders zijn. Ik zag ook dat problemen altijd complexer zijn dan ze lijken. Dat maakt onze Nederlandse directheid vaak ineffectief. Je kunt daar niet je oplossing opdringen. Je moet ruimte creëren waarin de inwoners zelf lokaal oplossingen neerzetten."
Terug op de werkvloer realiseert Mars zich hoe actueel die lessen zijn. "Chaos is precies wat bedrijven momenteel ervaren door de razendsnelle opkomst van kunstmatige intelligentie. Maar ik zie daar geen existentiële dreiging in. Ik zie mogelijkheden. AI ontwikkelt zich sneller dan bedrijven kunnen absorberen. Wie nu niet scherp is, raakt achterop."
AI heeft volgens Mars een enorme invloed op de financefunctie. "Onze afdeling bestaat al jaren uit slechts 4 medewerkers, maar we produceren sneller dan ooit kwalitatief sterke rapportages. Dat komt doordat vrijwel alle transacties al in de processen zelf worden vastgelegd. De business voert het werk uit, finance borgt, monitort en optimaliseert.
"Doordat steeds meer operationeel administratief werk verdwijnt, komt er juist capaciteit vrij voor hoogwaardiger, inhoudelijker werk", vervolgt Mars. "Controllers kunnen daardoor eindelijk structureel tijd besteden aan gesprek, duiding en stuurinformatie. Er ontstaat ruimte voor waardecreatie, voor dialoog met budgethouders over leveranciers, kostenstructuren en keuzes voor de toekomst."
"Ondanks de forse groei van de organisatie – afgelopen jaar zijn we weer 10% gegroeid – hoefden we als finance niet uit te breiden. Ondertussen leveren we als finance wel meer waarde. Niet doordat mensen harder werken, maar doordat processen slimmer zijn ingericht. Daarmee verandert de rol van de controller ingrijpend. Waar een financial vroeger maanden kon werken aan een complexe vraag of analyse, is veel daarvan nu in minuten beschikbaar."
AI in combinatie met voice control maakt dat de business binnenkort kan praten tegen financiële en ERP-systemen, zegt Mars. "De taak van controllers verschuift daarmee van rapporteren naar interpreteren, van terugkijken naar vooruitkijken, van data oplepelen naar het begeleiden van een organisatieverandering. Controllers moeten verandermanagers worden, die midden in de business staan. Ze dragen met context, scenario's en overtuigingskracht bij aan koerswijzigingen.
De controller van de toekomst zit niet meer in de backoffice, maar aan het front. Dat vraagt ook iets van de organisatiestructuur. We werken al met een extreem platte structuur van medewerker, manager en directie. Niet omdat dat trendy is, maar omdat snelheid cruciaal is. Informatie die vandaag ontstaat, moet vandaag bij de besluitvormers landen."
Bedrijven met veel managementlagen missen die wendbaarheid, zegt de CFO. "De meest vernieuwende ideeën komen vaak bij medewerkers in de onderste lagen vandaan. Als dat soort signalen door 3 of 4 managementlijnen moeten, bereikt het de top te laat of helemaal niet. AI versnelt die dynamiek verder. De organisaties die dit snappen, floreren. Wie blijft hangen in oude hiërarchieën, raakt irrelevant."
Het recente besluit van ASML om duizenden managementfuncties te schrappen, benadrukt volgens Mars dat punt. De chipmachinemaker kondigde begin 2026 aan dat zo'n 3.000 managementposities verdwijnen, omdat bureaucratie innovatie in de weg zit, ondanks een recordjaar en sterke vooruitzichten. "Het saneren van managementlagen is daar een strategische keuze om snelheid en innovatiekracht te herstellen."
De CFO bekijkt de wil van Europa om soeverein te zijn bedrijfskundig. "Bedrijven moeten begrijpen waar hun data staan, wie er toegang toe heeft en hoe afhankelijk ze zijn van niet-Europese tech. Data-afhankelijkheid is een bedrijfsrisico waar de CFO een mening over moet vormen.
De urgentie daarvan is hoog. AI-modellen leggen een steeds groter beslag op data, kennis en context. Wie niet weet waar zijn data zich bevindt, kan die afhankelijkheid op termijn niet meer beheersen. Daarom overwegen we zelf kritisch welke producten we gebruiken die uit China of de VS komen en hoe we een meer soevereine keten opbouwen. Voor onze klanten geldt hetzelfde: transparantie over locatie, opslag en gebruik van data is inmiddels een strategische waardepropositie."
Mars is kritisch over CSRD. "Ik onderschrijf de bedoeling van duurzame verslaggeving volledig. Ik zie de waarde van materialiteitsanalyses. En ik erken dat verduurzaming organisaties toekomstbestendig maakt. Maar ik vind dat de uitvoering volledig is ontspoord. De controlelast is niet proportioneel. Zeker niet voor middelgrote bedrijven."
"De kosten van de jaarrekening stegen bij ons fors en zouden bij volledige toetsing van CSRD verdubbelen. De complexiteit van gegevensverzameling, variërend van energieverbruik tot ketenanalyse, liep zodanig op dat accountants uit reflex hun reguliere controlebril gebruikten voor een totaal andere dataklasse. Daardoor ontstond een controlemodel dat te beperkend en te duur was. De innovatie die CSRD bood, kwam stil te liggen. Dat vind ik jammer, omdat bedrijven juist vooruitgang boekten. Maar als de bureaucratie innovatie verstikt, is er iets mis."
De vraag is volgens hem niet of bedrijven over duurzaamheid moeten rapporteren, maar wie dat beoordeelt en hoe. "Ik pleit voor een systeem dat veel meer gebaseerd is op vertrouwen, geautomatiseerde aanlevering van gegevens over duurzaamheid en doorontwikkeling. In plaats van accountants die met 4 man sterk een leasefactuur analyseren, terwijl een materiële fout in activa elders blijft liggen. Die situatie hadden we letterlijk bij de hand. Ik pleit niet voor afschaffing van CSRD, maar wel voor verfijning. En vooral voor het vasthouden van de energie rondom duurzaamheid."
De vierdaagse werkweek van AFAS, inmiddels breed uitgemeten in de media, komt op tafel. "Toen ik het idee hoorde, was ik als CFO nerveus. Mijn vader (een van de oprichters van AFAS, red.), die me nog geregeld adviseert, vond het in eerste instantie een slecht plan, maar is nu wel enorm enthousiast. Toch zetten we door. We zagen hoe medewerkers worstelden met werk-privébalans en hoge spanningsbogen. We kampten daardoor met een stijgend verzuim. Alhoewel die stijging nog wel meeviel gezien wat in de markt gebruikelijk is.
Tegelijkertijd met het invoeren van de vierdaagse werkweek besloten we ook de targets niet te verlagen. Daardoor moest de oplossing uit innovatie komen. Slimmer roosteren, vergaderen, automatiseren en robotiseren. Dat compenseert de verloren tijd."
"Het werkt", concludeert de CFO. "De output bleef gelijk en in veel gevallen steeg deze. Medewerkers hebben meer rust, voelen meer eigenaarschap en meer creativiteit. Ik zie het als een voorbeeld van waar innovatie werkelijk toe in staat is. We boekten niet alleen financiële groei, maar ook groei in welzijn. Tijd is het meest schaarse goed dat we hebben. Dat we onze medewerkers 20% van hun tijd teruggeven, is waardevoller dan een salarisverhoging."
Digitalisering, soevereiniteit, verduurzaming, AI en organisatieverandering… Het kan voor controllers wat veel worden.
"Daar moeten we als financials wellicht aan wennen. Maar chaos is niet het probleem. Het is tegenwoordig het vertrekpunt voor verandering. Met minder managementlagen valt er voor controllers ook minder te adviseren. Digitalisering en AI maken dat controllers ook minder hoeven te rapporteren.
Waar bied je dan toegevoegde waarde? Als veranderaar. Niet als bewaker van cijfers, maar als gids door de complexiteit heen. Niet als tussenlaag, maar als ondernemende schakel tussen mensen, technologie en strategie. Pak als controller die typisch menselijke rol."