HR-werkprocessen digitaliseren en automatiseren is één. Ervoor zorgen dat ze actueel en op orde blijven, én dat iedereen in de organisatie ermee omgaat zoals beoogd, is een heel ander verhaal.
Het is daarom cruciaal om het eigenaarschap van HR-werkprocessen goed in te richten en dat in de praktijk na te leven. Hoe? En wat is daarbij belangrijk? Ervaringsdeskundige Lynda de Jongh, programmamanager HRM bij Zorggroep De Opbouw, laat in dit vierde deel van een serie interviews haar licht schijnen op dit vraagstuk.
‘Binnen de zorg is stevig inzetten op werving, selectie en onboarding, duurzame inzetbaarheid en ontwikkeling key. Het aantrekken van voldoende goede medewerkers is een steeds lastigere opgave, maar hen behouden ook. Werken in de zorg is vaak zwaar. Fysiek, maar veelal ook mentaal. De zorg zet zich met hart en ziel in voor haar cliënten, maar zorgt te vaak wat minder goed voor zichzelf. Als je als koekjesfabriek geen mensen hebt, kun je de processen rustig stilleggen. Ja, dat kost geld en het zorgt voor chagrijnige aandeelhouders, maar geen koekjes eten is geen halszaak. Iemand in bed laten verkommeren of geen zorg kunnen leveren is écht iets anders. Werken met onderbezetting leidt ertoe dat alleen het hoogst nodige nog kan.’
‘Deze vraag klinkt een beetje als een open deur. Bij grote organisaties draagt de HR-manager of -directeur deze verantwoordelijkheid. Interessanter is de vraag hoe die verantwoordelijkheid in de praktijk tot uitdrukking komt. Daar kun je achter komen door te onderzoeken hoe dat in jouw organisatie is ingeregeld. Bijvoorbeeld door het beleid, de procedures en de organisatiestructuur te raadplegen en te vergelijken met de praktijk. In een vorig interview gaf ik aan dat als je het beheer van je processen niet strak op orde hebt, je in een situatie kunt belanden waarin de leefwereld en de systeemwereld uit elkaar gaan lopen. Heb je dan ook nog de situatie dat het eigenaarschap bij beheer ligt, en het hoofd weet niet wat de handen doen, dan kun je er gif op innemen dat het misgaat. Het digitaliseren en automatiseren van je werkprocessen is niet zo moeilijk. Het is een grotere uitdaging om er duurzaam voor te zorgen dat ze actueel en op orde blijven, en dat iedereen in de organisatie ermee omgaat zoals beoogd.’
‘Digitalisering en automatisering kunnen aanzienlijke invloed hebben op HR-werkprocessen, zowel positief als negatief. Aan de positieve kant kunnen ze de efficiëntie verbeteren, de nauwkeurigheid vergroten en de toegankelijkheid vergemakkelijken. Dit stelt HR-professionals in staat om trends en patronen te identificeren en beter gefundeerde beslissingen te nemen. Slim ingerichte digitalisering en automatisering kunnen ook zorgen voor een verhoogde naleving van wet- en regelgeving en organisatiebeleid. Het optimaliseert HR-processen en biedt mogelijkheden voor groei. Aan de andere kant kan een gebrek aan goed beheer en betrokkenheid van gebruikers, materiedeskundigen en proceseigenaren leiden tot problemen zoals extra werk, ergernis, wildgroei en een onbeheersbaar systeem. Het succes van digitalisering gaat verder dan alleen de technologie; het vereist ook aandacht voor acceptatie, draagvlak, voorlichting, training, handhaving, gebruikersgemak en structurele ontwikkeling.’
‘Dit kan leiden tot willekeur in keuzes en verwarring over wie verantwoordelijk is voor het functioneren, toevoegen of aanpassen van werkprocessen. Het gevolg? Dubbel werk, inefficiëntie en verspilling van middelen. Om nog maar te zwijgen over onderling gedoe en vingerwijzen. Daardoor kunnen problemen ontstaan, zoals vertragingen, fouten of het niet voldoen aan beleids- of wettelijke vereisten. Inconsistentie en gebrek aan standaardisatie, zonder een duidelijke eigenaar die toezicht houdt op werkprocessen, leidt ertoe dat verschillende afdelingen of functionarissen hun eigen methoden en procedures ontwikkelen. Wanneer het leidt tot inconsistenties die zich vervolgens verspreiden over het hele HR-landschap van je organisatie, dan heeft dat mogelijke belemmering van efficiency en effectiviteit van HR-activiteiten tot gevolg. Het ontbreken van duidelijk eigendom kan ook de besluitvorming en ontwikkeling bemoeilijken. Belangrijke beslissingen die gaan over HR-werkprocessen worden uitgesteld of genomen door mensen die mogelijk niet over de juiste kennis of autoriteit beschikken. Dit kan leiden tot suboptimale beslissingen en het missen van kansen om HR-processen te verbeteren en aan te passen aan veranderende behoeften.’
‘Bij De Opbouw zijn wij nu bezig om het beheer heel anders in te richten. We gaan er met elkaar voor zorgen dat de HR- en Financieel groepsmanager als eigenaar van hun werkprocessen het stuur in handen krijgen om deze verantwoordelijkheid vorm te geven. Dat er een vertaalslag komt tussen strategisch beleid en digitalisering en automatisering. Dat het logisch is dat we bij het maken van strategische jaarplannen bij applicatiebeheer nagaan wat dit vraagt aan nodige ontwikkeling en dit meenemen in begrotingen. Dat we het invoeren van nieuwe regelgeving of beleidsontwikkeling voorzien van een digitale implementatieparagraaf die wordt goedgekeurd door de eindverantwoordelijke proceseigenaar.’
‘Als je het eigenaarschap goed regelt praat je over verantwoordelijkheid en accountability. Dan zorg je voor duidelijkheid over wie verantwoordelijk is voor het beheer, de uitvoering, de opbrengsten en het resultaat van deze processen. Je wilt een cultuur waarin mensen ervaren dat ze bijdragen aan het bedrijfsresultaat en de materiedeskundigen zich aangemoedigd voelen om de processen effectief te beheren, problemen op te lossen en succes te behalen. Een cultuur die zich richt op het stroomlijnen, optimaliseren, ontwikkelen en automatiseren van processen. Waarin best practices geïdentificeerd worden en bottlenecks aangepakt. Als je het beheer goed inricht, ga je voorwaarts in plaats van dat je bezig bent met instandhouding.’
‘Je kunt eigenaarschap toewijzen aan diverse vakinhoudelijke professionals als onderdeel van hun functie. Maak het belangrijk dat bij ontwikkeling van beleid en de uitvoering ervan processen soepel blijven verlopen en beter of slimmer worden ingericht, volgens de afgesproken lijnen en passend bij de ontwikkeling van de organisatie. Zij hebben immers de verantwoordelijkheid om gegevens en informatie te analyseren, trends te identificeren en gefundeerde adviezen te geven voor initiatieven, beleid en strategieën. Waarom zou je hen dan ook niet medeverantwoordelijk maken voor hun aandeel in het functioneren van de bijbehorende werkprocessen?’
‘Eigenaarschap van het digitaliseren en automatiseren van je werkprocessen binnen HR draagt op alle lagen bij aan een effectief en efficiënt beheer. En dat leidt tot betere ondersteuning van de organisatie en positieve werkervaringen van medewerkers. Het verbetert de algehele effectiviteit en draagt bij aan het bereiken van de strategische doelen van de organisatie. Dat lijkt vanzelfsprekend, maar is in de praktijk niet gemakkelijk. Dat weten we ook allemaal!’
Lynda de Jongh is programmamanager HRM bij zorggroep De Opbouw, een landelijke zorgorganisatie met 5.000 medewerkers. Daar begeleidt ze de omslag naar structureel digitaliseren en automatiseren van werkprocessen binnen AFAS. Voor de samenwerking met De Jongh voor deze interviewreeks doet AFAS een donatie aan een goed doel.
Dat onze HRM-software ontzettend veel kan, schreeuwen we graag van de daken. Toch draaien we het liever even om. Wat zijn je doelen? Wat gaat er goed, en wat juist niet? Eerst jouw wensen, dan de software. Om vervolgens samen te bepalen hoe we jouw doelen gaan bereiken.