Toen ik dacht om eens een column te schrijven over het meten van gedragscompetenties, bleek dat al redelijk veel, voornamelijk wetenschappelijk getinte, artikelen over dit onderwerp geschreven waren. Maar of die artikelen door onze klanten zijn gelezen is een ander verhaal. Als ik nu bij een klant kom voor de implementatie van competentiemanagement, leveren meestal twee onderwerpen de grootste vragen op: Niveaus en Scores. Vaak is snel duidelijk dat het werken met niveaus logisch is. Ook al doet men dat momenteel niet, het is goed uit te leggen waarom met niveaus moet worden gewerkt.
Toch nog even een voorbeeld voor de competentie Accuratesse. Een definitie voor deze competentie kan zijn: Handelen gericht op het voorkomen van fouten. Accuraat omgaan met gegevens en de verwerking daarvan. Respectvol handelen. Vertrouwelijk omgaan met privacygevoelige zaken. Bewust zijn van risico's en impact van handelen. Gedrag op het laagste niveau bij bijvoorbeeld Helpdesk-functies valt onder de noemer "Nauwkeurig en zorgvuldig werken" terwijl men op managementniveau gedrag wil zien dat te maken heeft met "Het optimaliseren van een zorgvuldige werkwijze".
Maar hoe weet je nu hoe zwak of sterk een medewerker zich op het gewenste niveau gedraagt? In Profit doen we het volgende: Per niveau worden een aantal gedragsindicatoren gedefinieerd. Per indicator wordt dan bekeken hoe hier op wordt gescoord. De eerste vraag is: Wat voor score-schaal gaan we gebruiken? Hier zijn de meningen over verdeeld. Wordt een 5-puntsschaal gebruikt dan is de ervaring dat men vaak in het midden gaat zitten; wordt een even schaal gebruikt dan heeft men de neiging om iets boven het midden te scoren; een 10-puntsschaal vindt men gauw te schools. Wat voor schaal men ook gebruikt, het gemiddelde over deze scores wordt berekend om te bepalen hoe men op het gewenste niveau acteert. En hier zit hem net de kneep.
Laat ik als eerste AFAS als voorbeeld nemen. Wij hanteren een 5-puntsschaal waarbij de score 3 Gemiddeld betekent en de score 4 Goed. Wij willen als bedrijf excelleren en meedoen met de top. Dat kan niet met gemiddelde medewerkers!! Dat betekent dat wij op een 5-puntsschaal een gemiddelde van 3.65 moeten halen. Werkt u bij een wat meer traditioneel bedrijf of organisatie waar men iets gematigder is in de doelstellingen, kan ik me voorstellen dat de score 3 al Goed betekent, 4 Zeer goed en 5 bijvoorbeeld Uitstekend. Om de scores in termen van ontwikkelen te definiëren kan men ook denken aan:
1 Laat gedrag vrijwel niet zien Ontwikkeling is noodzakelijk 2 Laat gedrag incidenteel zien Ontwikkeling is gewenst 3 Laat gedrag geregeld zien Ontwikkeling niet nodig 4 Laat gedrag meestal zien Ontwikkeling niet nodig 5 Laat gedrag altijd zien Heeft voorbeeldfunctie
Belangrijk is in ieder geval hoe men de uitleg van de scores naar de organisatie communiceert!!
Er zijn ook HRM-managers die zeggen dat het scoren per indicator wel heel ver gaat. Ze willen hun medewerkers ook niet zien als een getalletje. Maar als je hun vraagt hoe een leidinggevende dan weet hoe een medewerker zich op een bepaalde competentie gedraagt, dan doet hij in feite hetzelfde in zijn hoofd om tot een bepaalde beoordeling of score te komen. Als de medewerker zichzelf op diezelfde competentie moet scoren, dan zal deze er wellicht een geheel andere interpretatie aan geven. In dit geval is het beter door beiden de indicatoren apart te scoren en kan bijvoorbeeld in een POP-gesprek over het verschil worden gepraat.
Van een competentie wordt weleens gezegd dat het over een persooneigenschap gaat die niet direct zichtbaar is en niet direct te meten is. Dan kunt u overwegen om het op de hier naast getoonde manier te doen. Als u zegt: "Dat gaat wel heel ver", dan heeft u volkomen gelijk. Buiten het feit dat degene die de verbindingen legt wel hoog moet scoren op niveau 1 van de competentie Accuratesse, kost het veel tijd en materiaal. Bovendien is het op deze manier niet mogelijk om een 360° feedback te doen.
Roy Korthout
Business ERP Consultant