Dit stuk verscheen eerder op XpertHR.nl en ik wil dit ook graag met jullie delen!
Het is een beetje eng om op het werk het woord liefde in de mond te nemen, dat geef ik toe. Het wordt al snel wollig of vaag. Daarvoor hadden we het over werkgeluk. Maar die term was voor ons te zakelijk en afstandelijk. Liefde gaat verder. We zijn een familiebedrijf. Liefdevol met elkaar omgaan zit in onze cultuur. Bij alles wat we doen, hebben we maar één hoofdvraag: is dit goed voor onze medewerkers? Als onze medewerkers gelukkig zijn, worden onze klanten dat automatisch ook.
Toen ik begon in deze rol, heb ik de medewerkers van AFAS gevraagd naar onze kernwaarden. Daar kwamen deze vier uit: familie, gek, vertrouwen en doen. Die kernwaarden moet je tot leven zien te brengen. Vertrouwen bijvoorbeeld kwam destijds heel sterk naar voren als iets dat onze medewerkers belangrijk vinden. Daarmee zijn we aan de slag gegaan. We hadden destijds een handboek dat 16 duizend woorden telde, waar van alles in stond dat niet mocht. Dat staat haaks op vertrouwen. We hebben toen dat hele handboek geschrapt en vervangen door één regel: werk met gezond verstand in het belang van AFAS. Er lopen zoveel mensen rond met goede ideeën. Zolang ze werken met de juiste intenties brengt het ons verder. Daarna zijn we verdergegaan. We hebben bij veel processen de accordering door de manager eruit gehaald. Een ander kernwoord is familie. We zijn van oorsprong een familiebedrijf en dat zie je terug in de werkplek. We hebben de beste denkbare werkplek. In plaats van een bedrijfskantine hebben we een restaurant met chef-koks. Er zijn masseurs, je kunt sporten. Liefde borg je in je bedrijfscultuur door het continu te laten zien en zelf het goede voorbeeld te geven. Eens per maand is er bij ons cultuurcafé, waar onze CEO, maar ook medewerkers op het podium staan. Daar draait alles om onze bedrijfscultuur. We zetten onze medewerkers in het zonnetje, delen verhalen, vertellen over collega’s die in dienst zijn gekomen of die iets stoms hebben gedaan. Het gaat nooit over onze cijfers, die kun je als je wil elk moment van de dag inzien. Daarna doen we een borrel, het is altijd hartstikke gezellig. De liefde zit in alles verweven.
Onze HR-afdeling ben alleen ikzelf. Dat is best bijzonder. Dat kan omdat we ten eerste alle administratieve rompslomp hebben geautomatiseerd. We zijn nu eenmaal een bedrijf dat HRM-software maakt. Zelf zijn we de grootste gebruikers van ons eigen product. Alle administratieve processen rondom verzuim, verlof en onboarding gaan helemaal automatisch. Een manager die iemand in dienst meldt, doet dat in vijf klikken. Daarna rolt er automatisch een arbeidsovereenkomst uit en er wordt een proces opgestart om de laptop klaar te maken. Daarnaast is het een kwestie van verantwoordelijkheid in de lijn leggen. De werknemerselectie lag vroeger bij HR. Nu doet de afdeling alles zelf. Mensen die we aannemen zie ik pas op de eerste werkdag. Medewerker en manager houden voortgangs- en doelstellingengesprekken. Bij ons begeleiden de managers langdurig verzuim. Daar betrekken ze me wel bij, maar met een verzuimpercentage van 1,5 procent stelt dat weinig voor. Ik weet dat andere HR-vakgenoten daar veel tijd aan besteden. Arbeidsconflicten zijn er zelden tot nooit. De afgelopen vijf jaar heb ik dat één keer meegemaakt.
Ik houd me bezig met strategie, langere-termijnprojecten en communicatie. Bij werving bijvoorbeeld concentreer ik me op ons marketingbudget. Waaraan geven we dat uit? Hoe loopt het? Komen er genoeg sollicitanten en wat is de trend? Wat communicatie betreft verzorg ik onze breek in de week. Dat is een live event, nu via Teams, waarin we veel dingen delen en ik gasten ontvang die iets vertellen. Dat kan een programmeur zijn die iets vertelt over een nieuwe functionaliteit. Of een senior consultant die in zijn vrije tijd in een gospelkoor zingt. In de HR-rol die ik heb, moet je ook performer zijn. Ik geef veel webinars, presentaties, sta op het podium tijdens ons Cultuurcafé. Zo’n 40% van mijn besteed ik aan gesprekken met medewerkers. De meeste processen gaan automatisch, ik kom pas in beeld als ergens iets wringt. Als een medewerker met een vervelende situatie zit. Of als een manager wil dat ik ergens bij aanhaak. Die tijd voor de medewerker vind ik belangrijk. Als er een situatie is die snel HR nodig heeft, moet je er gelijk kunnen zijn en niet pas over twee weken.
Toen ik begon bij AFAS, tien jaar geleden, waren er 240 medewerkers, inmiddels zijn dat er 600. Toen we naar de 500 gingen, dachten we: nu worden we wel echt groot. En natuurlijk verandert er wel iets. We zijn geen startup meer. Het kost ons als directie bijvoorbeeld meer tijd om iedereen te leren kennen. Toch gaat de cultuur vasthouden ons nog steeds goed af. Blijkbaar is die dusdanig sterk verankerd in alles wat we doen dat nieuwe mensen daar makkelijk in meegaan. Managers hebben daar een heel belangrijke rol in. Het is trouwens niet ons doel om in medewerkers heel groot te worden. We zijn kritisch op hoeveel mensen we aannemen. We denken altijd: kunnen we dit niet slimmer doen?
Betaalt de liefdevolle filosofie zich uit? Als je het hebt over aantallen sollicitanten zeker. We hadden afgelopen jaar 1300 sollicitanten terwijl we jaarlijks met zo’n 70 medewerkers groeien. We hebben een laag verloop en een laag verzuimcijfer. Maar in hoeverre komt dat door onze cultuur of ons HR-beleid? Dat tot op de komma meetbaar maken kunnen en willen we niet. Veel organisatie vragen ons: wat levert het jullie dan op? Wij willen niet bij alles weten wat je ervoor terugkrijgt. Iets doen puur en alleen om je verzuimcijfer 0,3 omlaag te krijgen; zo’n soort bedrijf willen we niet zijn. Wij werken vanuit een bepaalde filosofie en van daaruit durven we bepaalde keuzes te maken. Wat ik ook vaak terug hoor, is dat alles wat we doen zoveel geld zou kosten. Dat hoeft helemaal niet. Rond onze 500ste medewerker hebben we een klein feestje gebouwd. Het filmpje daarvan hebben we online gezet en dat is inmiddels meer dan een miljoen keer bekeken. Soms moet je dingen gewoon doen, omdat ze bij je cultuur passen. Omdat ze leuk zijn.