Sinds een week heeft AFAS andere kledingvoorschriften. Inderdaad, als ICT-bedrijf waarbij kostuum en das sinds jaar en dag voor iedereen verplicht waren, vielen we wel op. Maar goed, onze omgeving verandert en wij veranderen mee. Tijd om afscheid te nemen van het oude. Maar ook bij ons gaat dat niet zomaar.
Het voelde eerlijk gezegd wel wat onwennig toen ik op de eerste maandagochtend een chino met bijpassend colbert aantrok, maar na al die jaren, kan, mag en moet het anders, dus kom maar op.
En nu wordt het interessant, want na ruim een week is het bijzonder om te zien dat veel collega’s zich gewoon blijven kleden zoals ze gewend waren. Natuurlijk, er zijn er die gevoel voor decorum hebben en daarom een kostuum blijven dragen, maar dat geldt niet voor iedereen. Waarom gaat niet iedereen gelijk in deze beweging mee? Komt hier het ‘Leitmotiv’ om de hoek kijken, waarin status of zekerheid een rol spelen? Of komt de theorie van Rogers, in dit geval het syndroom van Rogers, naar voren? Je kent het wel, dat van de innovators, pioniers, voorlopers, achterlopers etc. Uiteindelijk gaat het in dit kleine voorbeeld dus ook over verandering in organisaties, hoe je je medewerkers hierin meeneemt en hoe jouw leiderschap daarin een rol heeft.
Als commercieel manager heb ik dit jaar veel zorg-, onderwijs- en overheidsinstellingen begeleid naar een nieuwe manier van werken met behulp van een nieuw softwaresysteem voor eHRM of ERP. En ook dat gaat niet zomaar. Belangrijkste redenen om te veranderen zijn momenteel kostenefficiency, integratie van bedrijfsvoeringsprocessen in één systeem en innovativiteit, beter gezegd een gebrek aan innovativiteit van de bestaande leveranciers. Bij deze verandering naar een nieuwe manier van werken zie je een veelvoud aan leiderschap. Mooi voorbeeld van krachtig leiderschap is het Erasmus Medisch Centrum dat voor de salarisadministratie afgestapt is van een oud, inflexibel softwaresysteem. Ook denk ik aan stichting Dichterbij, Viva Zorggroep of de Mutsaersstichting, die allemaal op basis van visie en realiteitszin kozen voor een verbetering van hun bedrijfsvoering door de invoer van een geïntegreerd software systeem en afscheid nemen van oude meuk.
Er zijn ook schrijnende voorbeelden. Zo was er een manager bij een grote instelling, die in het belang van de organisatie een upgrade van het lokale systeem naar de cloud moest uitvoeren, maar vanwege statusverlies dit tegenhield met de gevleugelde uitspraak: ‘Tja, dat gaat dit jaar niet meer lukken hoor, want ja, ’t is wel werk hoor, ‘t is wel werk’. Interessant, maar wat doe je hier dan, hobbyen? Interessante vraag is hoe het leiderschap in deze organisatie werkt. Er is namelijk veel slecht leiderschap.
Bijvoorbeeld in een traject waarbij afscheid genomen zou moeten worden van de oude manier van werken en de oude systemen, om het verdienmodel naar de toekomst overeind te houden. Hoe bijzonder is het dan om te horen dat je als leverancier gekozen bent op basis van prijs, product en innovativiteit, maar dat men, omdat men bang is klanten kwijt te raken, toch bij de oude mainframe-software voor salarisadministratie uit de jaren zeventig blijft. Of daar waar men door vijf- of tienjarige contracten de boel dicht probeert te spijkeren. Vraag je aan die directie waar men over tien jaar wil staan, dan onthoudt men zich van commentaar. Slappe hap!
Verandering, leiderschap en afscheid nemen. Ach, ik voel mezelf ook niet primair een innovator en natuurlijk is het afdoen van een stropdas niet het meest spannende. Maar toch, sommige veranderingen zijn van levensbelang om in deze tijd en in de toekomst de organisatie financieel gezond te houden. Daarin speelt jouw leiderschap een doorslaggevende rol. Daarom, nu je toch afscheid van dit jaar neemt en de plannen voor het nieuwe jaar afrondt, overweeg dan wat onderstaande ervaringen van collega’s in de branche voor jouw organisatie betekenen: